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晶电李秉杰谈并购:如何实现运营决策有效率

时间:2014-08-15来源:中国LED在线

摘要:晶电董事长李秉杰认为,两岸在LED产业已从合作走向既合作又竞争,中国大陆威胁虽然强大,但如果因为对岸做,我们就逃,那台湾地区就毫无策略可言。要看自己的机会在哪?思考台湾地区LED产业究竟有无胜算。如果有,就要好好建立利于产业发展的环境。
  晶电董事长李秉杰认为,两岸在LED产业已从合作走向既合作又竞争,中国大陆威胁虽然强大,但如果因为对岸做,我们就逃,那台湾地区就毫无策略可言。要看自己的机会在哪?思考台湾地区LED产业究竟有无胜算。如果有,就要好好建立利于产业发展的环境。
  以下是李秉杰和台湾地区并购与私募股权协会理事长黄日灿的对谈纪要:
  问:大家都说台湾地区的产业很闷,该不该转型升级?又要如何转型升级?
  答:转型升级就像企业追求降低成本,是永不停止的。技术不断进步,从低端到高端,这就是转型。
  另外也有非常戏剧化的转型,从下游跨入上游,跳到另外一个产业,或者是从代工跳到品牌。我觉得每个产业,在不同时间点有不同选择,但有时候大家一窝蜂讲品牌,会不会使我们丧失一些基础竞争力?欧、美国家有品牌的就是那么几个,而台湾地区能出多少品牌?
  我认为应该思索台湾地区的产业结构,朝向下个十年台湾地区具有优势的产业,全力发展其开放平台和产业环境。
  问:晶电这几年的并购,有达到你原来预定的目的吗?
  答:晶电这些年来并购有成功的地方,也有许多值得学习改进的地方。
  晶电2005年合并国联是著眼于技术,因为国联有一些专利可以弥补晶电的不足。这个合并案可说是天作之合,并购速度快,成效也很快展现。
  第二次并购是2007年与联电旗下的元砷光电和连勇合并,我们着眼的是元砷在中国大陆的市场。当时晶电在大陆的营收只占10%,而元砷的大陆营收占其营收七成。今天晶电在大陆的年营收有五、六十亿元,高于当时合并时的20亿元左右,显示这几年是有成长。
  晶电2010年收购广镓光电,当时晶电在中高阶市场已有一定位置,我们想要经由广镓发展中、低阶市场。
  但由于股权结构不对,晶电总持股约50%,许多重要策略的问题只能在董事会讨论,而营运实质面的执行都不宜进去干涉。晶电2012年决定要100%收购广镓,将广镓纳入晶电的子公司并下市。但大陆低阶市场已被当地LED厂捷足先登。
  但广镓成为100%的子公司后,营运已上轨道,今年上半年已开始获利。这也说明了为何其他地区的水平并购大部份要100% 买断或绝对主导,因为这样没有小股东利益冲突问题,营运决策才会有效率。
  问:最近晶电购并璨圆,你如何评估效益?
  答:晶电合并璨圆可得三大效益,第一是快速取得人才与产能,第二是研发及工程人员透过技术交流与经验分享,缩短产品开发时程,并提升良率及降低成本。第三是璨圆下市并成为晶电100%子公司后,可建立策略供应关系,并节省很多管理费用,预估明年璨圆的毛利率可回升至10%以上,营业费用率可自15%至20%,下降至个位数的百分比以下。
  整体而言,此次并购可全面整合资源、扩大营运规模、降低管理成本以提升营运效率、增强全球市场竞争力,为股东创造更大利益。
  问:两岸的LED产业是竞争?还是互补?对岸在上、中、下游作整合,台湾地区的LED产业何去何从?利基在那里?
  答:业界常苦笑着说只要中国大陆要做,且视为重点产业,我们只能跟着赔。但如果因为对岸做,我们就逃,那台湾地区就毫无策略可言。我认为要看自己的机会?深思要变成什么样子,在全球竞争有没有我们的位子?

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